Quan qui dirigeix desmantella el clima laboral
Hi ha una idea que, de tant repetir-se, alguns han acabat assumint com una veritat absoluta dins del món educatiu: “un bon docent ha de saber gestionar qualsevol aula i qualsevol diversitat”. Dit així, la frase sembla fins i tot raonable. El problema apareix quan aquesta afirmació es converteix en una arma per culpabilitzar el docent de totes les mancances del sistema.
Imatge[consulta 7/5/26]: “Teacher (28111) - The Noun Project”, creada per Hadi Davodpour,
via Wikimedia Commons, llicència CC0 1.0 (domini públic):
via Wikimedia Commons, llicència CC0 1.0 (domini públic):
Fa uns dies, una amiga docent m’explicava una situació viscuda en una reunió de centre. Un membre de l’equip directiu va afirmar obertament que, si un docent no sap gestionar correctament la diversitat, és perquè no és prou bon docent, que no s'hi hauria de dedicar. Una afirmació contundent. I, sobretot, profundament injusta.
No perquè la gestió de la diversitat no sigui important (ho és, i molt), sinó perquè convertir-la en una responsabilitat exclusivament individual és ignorar completament la realitat de les aules actuals, no haver estudiat prou el decret d'inclusió i no entendre bé la tasca que ha de fer la direcció d'un centre.
La diversitat no és un problema; és una realitat humana i educativa. Però també és cert que gestionar-la adequadament requereix recursos, suport, temps, coordinació, equips cohesionats, unes condicions mínimes de treball i una lectura dels decrets oberta. I aquí és on entra el paper fonamental dels equips directius.
Una direcció no existeix només per organitzar horaris o validar documents. Té una responsabilitat molt més profunda: construir un entorn on el professional pugui treballar amb dignitat, confiança i, en el cas de la docència, sentit pedagògic. Això implica facilitar eines, reduir burocràcia innecessària, escoltar els equips docents i crear un clima humà saludable.
Quan passa just el contrari (quan es governa des de la crítica constant, des de la culpabilització o des de la distància emocional) el centre es deteriora. El docent deixa de sentir-se acompanyat i comença a treballar en mode supervivència. I quan això passa de manera sostinguda, el projecte educatiu s’ensorra silenciosament.
Perquè hi ha una realitat que costa dir en veu alta: hi ha centres on les condicions són tan complexes que el docent passa més temps gestionant conflictes i contenint situacions extremes que no pas ensenyant. I negar això no és ser exigent; és desconnectar-se de la realitat.
El problema no és reclamar professionalitat als docents. És exigir-la mentre es desmantellen les condicions que permeten exercir-la.
També és preocupant una altra dinàmica massa habitual en alguns entorns: direccions que assenyalen públicament els errors dels equips, però que assumeixen com a propis els pocs èxits col·lectius. Aquesta cultura genera por, desgast i toxicitat. I un claustre cansat o emocionalment trencat difícilment podrà sostenir una educació de qualitat.
El més trist de tot plegat és que el primer gran objectiu d’un equip directiu hauria de ser la cohesió humana. Abans que els indicadors, abans que la burocràcia i abans que les fotografies institucionals. Una escola funciona quan les persones que la formen senten que remen juntes, no quan competeixen per sobreviure.
L’educació necessita lideratges exigents, sí. Però exigents també amb ells mateixos. Lideratges capaços d’acompanyar, d’assumir responsabilitats i d’entendre que dirigir no és manar, sinó sostenir equips humans.
Perquè quan un centre educatiu perd això, deixa de ser una comunitat educativa i es converteix simplement en un edifici ple de persones esgotades.
- "Companyerisme" insolidari: https://blogarbo.blogspot.com/2012/06/companyerisme-insolidari.html
- "Heil!" (Autoritarisme a les empreses): https://blogarbo.blogspot.com/2012/06/heil-hitler-autoritarisme-les-empreses.html
- Com a la mar, en una empresa o en un centre educatiu no n’hi ha prou que tothom remi cap al mateix horitzó. També cal vogar amb un mínim d’harmonia, entendre el ritme, l’estil i el sentit de cada cop de pala. Quan no compartim objectiu, els esforços sovint s’anul·len entre ells. Però encara és més greu quan aparentment anem quasi cap al mateix lloc i, en canvi, cadascú voga amb una lògica diferent. Perquè si l’estil de boga és incompatible, les pales xoquen. I quan xoquen massa, ja no és només que avancis menys: és que pots trencar l’eina mateixa que havia de fer possible el viatge. I després, com tornar a navegar? Això també passa als equips humans: no sempre els enfonsa la manca d’objectiu, sinó la manca d’entesa en la manera de caminar-hi. Les fractures no neixen només del desacord, sinó de la desconnexió sostinguda en les formes. Encara pitjor és quan la governança recau en mans incompetents: gent que no entén ni la travessa, ni la mar, ni els qui remen. Aleshores ja no parlem de descoordinació. Parlem directament de risc d’enfonsament. Un bon rumb no depèn només del destí que s’anuncia, sinó de saber escoltar els qui coneixen l’aigua, respectar els ritmes reals i coordinar l’esforç col·lectiu. Sense això, el vaixell potser es mou, però no navega!